Beberapa pemimpin menggunakan debat dan diskusi sebagai cara untuk membingkai pemikiran dan pendapat mereka. Untuk mencari tahu apa yang sebenarnya mereka pikirkan tentang suatu masalah atau masalah, mereka akan sering membuat orang bodoh - biasanya posisi yang berseberangan dengan apa yang telah mereka sajikan - kemudian menantang orang lain untuk mendorong kembali dengan pikiran dan pendapat mereka. Akhirnya, dari diskusi (sering panas) ini, teorinya adalah, konsensus 'benar' dan 'diuji' akan muncul, diasah, dan diperkuat oleh debat yang keras.
Semua baik dan bagus - dan jika digunakan dengan benar, sangat kuat. Setidaknya, begitulah awalnya. Sayangnya, seiring berjalannya waktu, kebiasaan pemimpin visioner untuk 'berbicara untuk berpikir' sangat sering berubah Nilai Kepemimpinan menjadi ciri khas atau identitas, dan menjadi kurang bermanfaat sebagai alat daripada sumber kebingungan yang menjengkelkan bagi orang lain.
Ini terjadi jika dan ketika pemimpin kehilangan pandangan tentang bagian terpenting dari 'berbicara untuk berpikir': melibatkan orang lain dalam bagian bicara. Entah karena mereka tumbuh untuk menyukai suara mereka sendiri, atau karena mereka suka menggabungkan 'berbicara untuk berpikir' dengan memanipulasi tim mereka, atau hanya karena mereka mengelilingi diri mereka dengan orang-orang yang lemah, pada akhirnya, apa yang dulunya diskusi yang bersemangat turun menjadi monolog - mengoceh, kontradiktif dengan diri sendiri, tampaknya monolog skizofrenia pada saat itu.
Ini sudah cukup buruk - siapa yang ingin mendengar pemimpin mereka terdengar seperti King Lear di malam yang buruk? - tapi itu berbahaya bagi pertumbuhan organisasi jika dibiarkan tidak terkendali. Akhirnya, tanpa sadar menyadari bahwa ia telah kehilangan minat audiensi langsung mereka (laporan langsung mereka), pemimpin visioner-yang-perlu-bicara-untuk-berpikir mulai mondar-mandir di koridor, menjangkau ke bawah dan melintasi org. bagan untuk menemukan seseorang sebelum mereka dapat merenung. Diskusi koridor, 'obrolan' ad-hoc, 'panggilan telepon yang tiba-tiba, email panjang untuk Seorang Pemimpin bawahan yang terkejut, pertemuan yang didongkrak semua memainkan peran mereka dalam membantu menggaruk gatal' berbicara untuk berpikir '.
Saya tidak perlu menulis paragraf yang menjelaskan apa yang terjadi selanjutnya - Anda telah mengalami sendiri, atau dapat Anda bayangkan, malapetaka itu meletus ketika bom waktu renungan pemimpin kecil visioner itu mulai meledak di seluruh organisasi ...
Boom! ... Dia bilang apa ...?
Boom! ... Kami melakukan itu ...?
Boom! ... Dia tidak bisa serius ...!
Boom! ... Bukan itu yang dia katakan padaku ...
Boom! ... Itu tidak masuk akal ...
Boom! ... Bukan itu yang kami putuskan minggu lalu ...
Boom! ... Jadi, itulah kebijakan kami sekarang ...?
Boom! ... Kapan kita setuju dengan itu ...?
... Anda mendapatkan idenya.
Biarkan saya jujur: ini bukan (tentu) pemimpin yang buruk - mereka hanya menderita sindrom Tourette yang bisa disembuhkan. Begini caranya:
1. Tunjukkan pada mereka kerusakan jaminan
Kebanyakan pemimpin visioner berpikir bahwa orang lain juga fleksibel, berpikiran terbuka, dan mampu menghadapi ambiguitas dan kontradiksi seperti mereka. Oleh karena itu, mereka tidak benar-benar memahami kerusakan yang disebabkannya ketika mereka menyemprot tempat kerja dengan bom karpet.
Buatlah daftar setengah lusin contoh spesifik di mana orang telah khawatir atau bingung, atau lebih baik lagi membuat keputusan bisnis yang buruk sebagai akibat dari salah menafsirkan 'berbicara untuk berpikir' sebagai Injil (pilih contoh yang tidak akan membunuh karier siapa pun). Lakukan diskusi yang tenang, tidak emosional, berdasarkan fakta dengan pilot bomber - maaf, pemimpin visioner - dan tunjukkan pada mereka efek nyata dari tindakan mereka. Mintalah bantuan orang lain untuk mendukung kasus Anda dengan contoh mereka sendiri. Tujuannya adalah melakukan diskusi yang tidak konfrontatif atau menyebabkan siapa pun menjadi defensif.
2. Dapatkan mereka outlet
Para pemimpin visioner perlu berbicara untuk berpikir, sehingga tidak realistis (dan salah) untuk mengharapkan mereka berhenti. Yang perlu Anda lakukan adalah membantu mereka menemukan forum yang sesuai untuk melakukannya. Dorong mereka untuk menyewa pelatih eksekutif (ini adalah salah satu dari sedikit alasan bagus untuk melakukannya), bergabung dengan organisasi seperti Vistage , * atau mengumpulkan kelompok dalang mereka sendiri.
3. Tetapkan batas internal
Sama seperti itu menjengkelkan ketika Ayah menyampaikan kritiknya tentang Ibu kepada anak-anak, pemimpin visioner Anda perlu melihat ketidaksesuaian berbagi terlalu banyak mau tak mau dalam organisasi. Setuju garis besar di mana, kapan dan dengan siapa 'berbicara untuk berpikir' dapat terjadi secara internal, dan meminta izin untuk meminta pertanggungjawabannya terhadap pedoman tersebut.
4. Kembalikan perdebatan sehat.
Rasa malu terbesar dari kemunduran 'berbicara untuk berpikir' adalah hilangnya debat yang sehat di tingkat senior dalam organisasi. Untuk memulihkan ini, tetapkan waktu tertentu, yang disepakati untuk sesi brainstorming / langit-biru / banteng - apa pun yang Anda inginkan - melibatkan pemimpin visioner Anda, di mana Anda dan rekan-rekan Anda berkomitmen untuk keterlibatan penuh, dan pemimpin Anda berkomitmen untuk menghindari apa pun itu terdengar seperti monolog (sesi ini bisa menjadi bagian dari rapat manajemen rutin Anda jika Anda mau, tetapi jangan biarkan mereka mengambil alih seluruh agenda).
Tidak ada komentar:
Posting Komentar